La fin de l’année est classiquement marquée dans les grandes entreprises par la campagne des entretiens annuels. Pendant plus de 30 ans le modèle d’évaluation a peu évolué.
Le système d’évaluation est le reflet des organisations.
Les entreprises ont été structurées sur un système pyramidal, donc l’évaluation par la hiérarchie s’est imposée. Ce système a donné des résultats satisfaisants, lorsque les évaluateurs étaient bien formés, les comités carrière réalisés correctement. Dans l’organisation très structurée de nombreuses entreprises, ce moment important de l’évaluation a pris une dimension excessive. Le besoin de rationalisation et de comparaison a débouché sur l’attribution d’une notation (pour la performance et le potentiel). L’entretien annuel était souvent devenu la base des décisions d’augmentation, de promotion et parfois d’un plan d’actions pouvant déboucher sur une séparation. Ainsi le moment particulier, privilégié de l’échange devenait trop chargé et impactant pour le futur du salarié, donc source de stress et frustration puisque le résultat pouvait être en discordance avec les attentes initiales. Ce qui devait être un levier de motivation devenait une corvée pour les managers et un mauvais souvenir pour les salariés.
L’arrivée de la nouvelle génération a fait exploser le système.
Ce qui était encore récemment accepté, bien que lourd et source d’insatisfaction est devenu obsolète. Il fallait repenser complètement l’évaluation. ce qui a été fait par des entreprises comme Deloitte et Accenture. Le premier changement a été de repenser le calendrier et d’éviter cet engorgement chaque année des entretiens à réaliser entre octobre et novembre. Ainsi les sociétés innovantes ont mis en place une évaluation au fil de l’eau, avec une appréciation qui porte plus sur la réalisation de projets et moins sur un formalisme rigide. Néanmoins, l’évaluation reste un exercice difficile.
La confusion est source de conflits
Une des difficultés de l’évaluation du travail est le mélange dans l’appréciation entre ce qui relève de l’individu, des résultats, de l’effort fourni, des compétences et enfin du potentiel. Nous voulons tout faire, mais la confusion entraine des incompréhensions et de la démotivation. Quand le manager parle de performance, il pense souvent dépassement des objectifs. Le salarié pour sa part ressent plus les efforts accomplis, son implication pour résoudre des problèmes et la solidarité dont il a fait preuve au sein d’une équipe. Si chacun reste sur son terrain, la communication ne se fera pas. Une grande évolution dans les systèmes d’évaluation est de consacrer autant d’importance à la manière dont le résultat a été obtenu, plus que le résultat lui-même. Certains managers invitent d’ailleurs à la prise de risque et donc à la possibilité d’échouer. La prise en compte de la culture de l’entreprise dans l’élaboration d’un système d’évaluation est fondamentale.
L’évaluation de la performance et du potentiel doivent être nettement distinctes
La performance est derrière. Elle est vue dans le rétroviseur, nous ne pouvons plus changer ce qui s’est produit. Bien sûr c’est important de l’analyser, de comprendre ce qui a réussi ou non. Le potentiel c’est l’expression des compétences dans le futur et c’est la motivation pour évoluer. Ce n’est pas figé, les compétences peuvent être améliorées et il est possible d’en acquérir de nouvelles. Ce point va être déterminant dans les choix de formations.
L’évaluation exclusivement par la hiérarchie est obsolète
Quand la transmission du savoir s’effectuait exclusivement dans un sens, du professeur vers l’élève et du manager vers le salarié, il était logique d’avoir une évaluation dans ce même sens unique. A présent l’acquisition se fait par les pairs, dans un mode collaboratif avec une part d’auto-formation en complément de l’apport par des formateurs. Le manager apprend aussi des salariés qu’il encadre (reverse mentoring). Il est donc logique de compléter l’évaluation du hiérarchique par une évaluation plus ouverte.